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杜拉克接受來自GM(通用汽車)的請求，從一九四三年開始，花了一年半的時間詳細調查該公司。

當時，他有個與「做決定」相關的發現——促使GM飛躍為世界最大級企業的歷史性總裁艾佛列．史隆，在關係者全員的意見都一致時，會把做決定一事往後延。

理由是為了做出正確的決定，意見適切地不一致是必要的。

擁有複數的選項，將看不見的風險也考量進去，並且從多方面檢討，便會導出前進的道路。

大家都舉雙手贊成、滿場一致或眾人喝采的會議，是相當恐怖的。

松下電器產業(現Panasonic)創立者，松下幸之助先生是這麼講的：「七成的要職人員所贊成的計畫，乃是為時已晚的；至少被七成的人反對的計畫，才是好不容易取得了先機。」

沒有異議的話，就要刻意製造異議的周到考量，在商業上是必要的。

當然，要讓事情順利進行，全員一致的協助也很重要。

可是，在做決定前的討論時，如果太過順利就意味著評估材料的不足、企劃的不完備。即使「全員一致通過」了，背後勢必還隱藏著無法將反對說出口的消極贊成、總論贊成但細項反對等等的不負責任態度。

所以，不要讓那種事後才說「其實我是反對的啦」的事後諸葛冒出來。

不是要意見一致，而是必須從中找出不一致才行。

——《杜拉克精選：個人篇》(The Essential Drucker on Individuals)

本文出自：《一分鐘讀懂杜拉克》

作者：西村克也

譯者：張傑雄

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